viernes, 24 de octubre de 2008

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

DISENAR UN SISTEMA GERENCIAL QUE PERMITA MEDIR LA EFECTIVIDAD DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:

- CONOCER LOS ELEMENTOS REQUERIDOS PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO.

- ESTABLECER INSTRUMENTOS PARA CONTROLAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.
- PROPONER UN SISTEMA GERENCIAL DE MANTENIMIENTO QUE DE CUMPLIMIENTO A LA NORMA COVENIN 2500-93.
MARCO METODOLOGICO

El tipo de investigación que se llevó a cabo para el desarrollo de los objetivos trazados según los conocimientos fue Explicativo, ya que se persigue determinar el origen del problema.
Según el propósito de la investigación fue aplicada, porque se buscó el desarrollo de los objetivos planteados de una forma directa e inmediata y así aportar soluciones al problema planteado.

POBLACIÓN Y MUESTRA

Población

La población a considerar para el desarrollo de la investigación estuvo constituida por los Sistemas Gerenciales de la Organización.

Muestra

Estuvo constituida por el Área de Mantenimiento Industrial de la organización.

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

En función del logro de los objetivos de este estudio, se emplearon instrumentos y técnicas orientadas a obtener información o datos a través de las siguientes técnicas:
Revisión Bibliográfica y Documental: Una vez que hemos delimitado nuestra pregunta de investigación, resulta pertinente avanzar en lo que otros han estudiado acerca de nuestro tema de investigación mediante una revisión bibliográfica.

TECNICA DE ANALISIS DE DATOS
Para el análisis de la información recopilada se utilizo la noma COVENIN 2500-93 de FONDONORMAS, ya que en esta se muestran una serie de factores necesarios para evaluar los sistemas de mantenimiento.

- CONOCER LOS ELEMENTOS REQUERIDOS PARA ESTABLECER UN SISTEMA GERENCIAL DE MANTENIMIENTO.

El mantenimiento debe cumplir con los objetivos que son direccionados por la organización, es de vital importancia que la organización cuente con una estructura de mantenimiento bien definida en donde se lleven por escrito la responsabilidades y funciones de los diferentes componentes que integran la unidad de mantenimiento, en donde les permita llevar de una manera mas eficiente todas las actividades que se deben ejecutar, y en donde cada persona tenga su responsabilidad, en la cual se puedan cumplir con todas las tareas prioritarias para la organización.

Los trabajos de mantenimiento deben ser planificados, programados y controlados para garantizar el éxito del mismo, las de planificación o la mala organización estructural pueden ocasionar problemas desde un punto de vista logístico en la ejecución y por ende incide considerablemente en la producción de la empresa u organización.

La norma COVENIN 2500-93, permitirá evaluar el sistema de mantenimiento lo mas concreto posible en cuanto a su (organización, planificación, control y recursos), la norma contiene una ficha de evaluación que describe cada una de las áreas que le compete a la empresa en relación con la forma de realizar el mantenimiento y por consiguiente cumplir con los objetivos del mismo en la organización.

A fin de identificar la organización del sistema de mantenimiento en una empresa determinada la norma establece las siguientes áreas a tomar en consideración para evaluar el mismo:

Organización de la empresa. Se consideran para la evaluación del sistema los siguientes principios básicos: Funciones y responsabilidades. Indica la necesidad de contar con una representación grafica general y por departamento donde se evidencien las responsabilidades, además de un procedimiento escrito que defina las actividades que deba desarrollar el personal.
Autoridad y Autonomía, este punto evalúa si el personal de la empresa tiene pleno conocimiento de su función, y si existe una línea de autoridad definida donde no se susciten duplicidad de cargos.
Sistema de información, se refiere si la empresa cuenta con una estructura técnica administrativa para la recolección, procesamiento de información que requiere el sistema productivo.

Organización de mantenimiento: De igual manera al área anterior se describe cada uno de los principios básicos como: funciones y responsabilidades, autoridad y autonomía y sistema de información, estos principios se toman en consideración para la evaluación del sistema de mantenimiento efectivo en una empresa.

Planificación de mantenimiento: Abarca los siguientes principios básicos:
Objetivos y Metas: Para que la planificación del mantenimiento se ejecute a cabalidad es necesario contar con objetivos y metas que se podrán alcanzar a través de la designación de recursos, actividades y responsables.
Políticas para la planificación: Luego de un estudio donde se especifiquen las necesidades real del mantenimiento y se prioritice su ejecución la gerencia de mantenimiento podrá establecer las políticas, tomando en consideración su alcance, justificación y una breve descripción de los objetivos que se persiguen.
Control y evaluación. Se debe contar con un sistema de identificación secuencial de equipo el cual permita registrar información acerca de su ubicación, función y cantidad de equipos. También es importante contar con registros de procedimientos, manuales de mantenimiento, tiempo de parada y reparación.

Mantenimiento rutinario: Se consideraron los siguientes principios básicos: planificación, programación e implantación y control y evaluación.
Planificación: se deben tomar en cuenta las actividades diarias y semanales con sus respectivos procedimientos y ejecutores asignados además de revisar la disponibilidad de los materiales y herramientas para la realización del trabajo.
Programación e implantación: las tareas de mantenimiento deben estar programadas de tal manera que su ejecución no interrumpa el proceso productivo o su impacto sea el mas mínimo.
Control y evaluación: el departamento de mantenimiento debe disponer de mecanismos que nos permita llevar registros de fallas, causas, tiempos de parada, materiales y herramientas utilizadas. Para el debido control de estas tareas.

Mantenimiento programado: Se consideraron los siguientes principios básicos: planificación, programación e implantación y control y evaluación.
Planificación: se tienen instrucciones detalladas para revisar cada elemento sujeto a acciones de mantenimiento con una frecuencia establecida para dichas revisiones las cuales estarán distribuidas en un diagrama anual el cual se dividirá en periodos quincenales. La planificación deberá ser necesariamente tolerante para ajustarse al desarrollo de las actividades de mantenimiento sin interferir con las actividades de producción.
Programación e implantación: las actividades deben estar distribuidas en un calendario anual y con frecuencias establecidas, las tareas de mantenimiento deben estar programadas de tal manera que su ejecución no interrumpa el proceso productivo o su impacto sea el mas mínimo.
Control y evaluación: el departamento de mantenimiento debe disponer de mecanismos que nos permita llevar registros de fallas, causas, tiempos de parada, materiales y herramientas utilizadas. Para el debido control de estas tareas.

Mantenimiento circunstancial: Se consideraron los siguientes principios básicos: planificación, programación e implantación y control y evaluación.

Planificación: Las actividades de mantenimiento de forma alterna o circunstancial deben estar dentro de los planes de la organización y la ejecución estará en coordinación con el departamento de producción.
Programación e implantación: cada actividad tiene claramente establecida la prioridad, frecuencia y tiempo de ejecución. Además de estar programada de forma racional, con cierta elasticidad para hacer frente a cualquier imprevisto.
Control y evaluación: el departamento de mantenimiento debe disponer de mecanismos que nos permita llevar registros de fallas, causas, tiempos de parada, materiales y herramientas utilizadas. Para el debido control de estas tareas.

Mantenimiento correctivo: Planificación: las acciones de mantenimiento correctivo cuentan con una infraestructura y procedimientos para su desarrollo de forma planificada, además de llevar un registro de información que permita su estudio y corrección.
Programación e implantación: las actividades de mantenimiento correctivo se realizan siguiendo una secuencia programada, esto con la finalidad de lo mas eficaz posible en su ejecución.
Control y evaluación: la organización debe poseer un sistema de control para conocer como se ejecuta el mantenimiento correctivo.
Se deben llevar registros con la ayuda de formatos, planillas para el control de materiales, control de herramientas, equipos, horas hombre utilizadas en este tipo de mantenimiento, esto con la finalidad de poder medir la eficiencia y cumplimiento de los programas establecidos.

Mantenimiento preventivo: Determinación de parámetros:
Este tiene por objeto asegurar la disponibilidad de los equipos por medio del estudio de confiabilidad y mantenibilidad para lograr la efectividad del sistema.
Planificación: se necesita de un estudio previo que permita determinar con claridad los objetos que requieran de este tipo de mantenimiento, además de contar con la infraestructura de apoyo para desarrollarlo.

Programación e implantación: cada actividad tiene claramente establecida la prioridad, frecuencia y tiempo de ejecución. Además de estar programada de forma racional, con cierta elasticidad para hacer frente a cualquier imprevisto. La implantación de los programas de mantenimiento preventivo se realiza de forma progresiva.
Control y evaluación: la organización debe tener los recursos necesarios para el control de la ejecución del mantenimiento preventivo. Además de disponer de una evaluación de las condiciones reales del funcionamiento y necesidades del mantenimiento preventivo.

Mantenimiento por avería: Atención a las fallas: estas se deben atender de forma rápida y efectiva, manteniendo el sistema en servicio, logrando funcionamiento a corto plazo y a la vez llevando registros de averías, ordenes de trabajo, salida de materiales, etc.
Supervisión y ejecución: debe realizarse por personal experimentado, al momento de detectarse la falla y durante el periodo de arranque.
Información sobre averías: se debe contar con personal adecuado para la recolección, depuración, almacenamiento, procesamiento, y distribución de la información de averías, así como su posterior análisis para determinar las causas.

Personal de mantenimiento: Cuantificación de las necesidades del personal: determinar el número óptimo de personal para lograr el cumplimiento de los objetivos del mantenimiento.
Selección y formación: se selecciona el personal de acuerdo a los requerimientos del perfil del puesto de trabajo (experiencia minima, educación, habilidades, responsabilidades). Se establecerán programas permanentes de formación para mejorar las capacidades y destrezas del personal.
Motivación e incentivos: la organización conoce la importancia del mantenimiento y su influencia sobre la calidad y la producción, transmitiéndole esta importancia al personal. Se debe poseer un sistema de evaluación periódica del trabajador, para fines de ascensos o aumentos salariales.

Apoyo logístico:
Apoyo administrativo: se cuenta con el apoyo de la administración de la empresa en cuanto a recursos humanos, financieros, y materiales. Los recursos son suficientes para que se cumplan los objetivos trazados por la organización.
Apoyo gerencial: la gerencia posee información necesaria sobre la situación y el desarrollo de los planes de mantenimiento formulados por el ente de mantenimiento, permitiendo así asesorar a la misma; y se le da el mismo nivel a la gerencia de mantenimiento que a las principales unidades de la empresa.

Apoyo general: la organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la organización total, y trabaja en coordinación con cada uno de los entes que la conforman.

Recursos:
Equipos: la organización debe poseer los equipos adecuados para llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento; se dispone de sitios adecuados para el almacenamiento de los mismos permitiendo el control de su uso. Para la selección y adquisición de equipos se deben tener en cuenta las diferentes alternativas tecnológicas, por lo tanto se deben contar con suficientes fabricantes y proveedores.

Herramientas: La organización de mantenimiento cuenta con las herramientas necesarias, en un sitio de fácil alcance, logrando así que el ente de mantenimiento opere satisfactoriamente reduciendo el tiempo por espera de herramientas. Se dispone de sitios adecuados para el almacenamiento de las herramientas permitiendo el control de su uso.
Instrumentos: La organización de mantenimiento cuenta con las herramientas necesarias, en un sitio de fácil alcance, logrando así que el ente de mantenimiento opere satisfactoriamente reduciendo el tiempo por espera de herramientas. Se dispone de sitios adecuados para el almacenamiento de las herramientas permitiendo el control de su uso.

Materiales: la organización debe contar con un stock de materiales de buena calidad, bien clasificado, disponer de un área adecuada de almacenamiento. Se deben conocer los diferentes proveedores y sus plazos de entrega.
Repuestos: la organización debe contar con un stock de repuestos de buena calidad, bien clasificado, disponer de un área adecuada de almacenamiento. Se deben conocer los diferentes proveedores y sus plazos de entrega. Se debe contar con políticas de inventarios e identificación para su fácil ubicación y manejo.

- ESTABLECER INSTRUMENTOS PARA CONTROLAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.

El Proceso de Control, Consiste en el conjunto de acciones efectuadas por el agente ejecutor con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan. Estas acciones obedecen a una secuencia determinada, las cuales se describen a continuación; definición de los parámetros de control: Meta y objetivo son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones están conduciendo o no al receptor en dirección a la situación deseada.
Para la medición de los resultados, todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad. Esta verificación debe presentarse bajo una forma cuantitativa.
La evaluación de los errores consiste en la comparación entre los resultados que se pretendían obtener y aquellos efectivamente alcanzados. Es necesario determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecución del plano.
En la relación a la definición de las correcciones una vez verificado el error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquellas que parezcan mas adecuadas.
Con respecto a la ejecución de las correcciones, las soluciones encontradas deben traducirse en el lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalles más elevado, tomando en cuenta el nivel jerárquico del agente ejecutor.
Con la elaboración de instrumentos o formatos se establecerá el control dentro de las actividades de mantenimiento en función a registros por escrito sobre la realización de los mismos y de esta manera logra un historial del mantenimiento ejecutado en cualquier organización; teniendo en consideración para ello la norma COVENIN 3049-93 y 2500-93.

Para establecer los instrumentos necesarios al ejecutar, controlar y evaluar la gestión del mantenimientos se clasificaron en tres grupos las doces (12) áreas (ver tabla #1) contenidas en la norma COVENIN 2500-93.

ELEMENTOS ORGANIZACIONALES
Organización de la Empresa
Organización del Mantenimiento
PLANIFICACION,
PROGRAMACION Y CONTROL DEL
MANTENIMIENTO
Planificación del Mantenimiento
Mantenimiento Rutinario
Mantenimiento Programado
Mantenimiento Circunstancial
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento por Avería
RECURSOS
Personal de Mantenimiento
Apoyo Logístico
Recursos

Luego de establecer las áreas contentivas en la norma, con el fin de facilitar su análisis se establecieron los instrumentos necesarios para apoyar la gestión del mantenimiento industrial (Ver tabla # 2).

Tabla #2. INSTRUMENTOS DE CONTROL PARA LA GESTION DE MANTENIMIENTO

CLASIFICACION DE AREAS
INSTRUMENTOS
ELEMENTOS ORGANIZACIONALES
ORGANIGRAMAS
DESCRIPCION DE CARGOS
CONTROL DE DOCUMENTOS
FLUJOGRAMA DE INFORMACION
MINUTAS
PLANIFICACION,
PROGRAMACION Y CONTROL DEL
MANTENIMIENTO
PLAN DE ACCION
PRIORIZACION DE ACTIVIDADES
POLITICAS DEL MANTENIMIENTO
CODIFICACION DE EQUIPOS
INVENTARIO
FICHA TECNICA DE EQUIPO
INDICADORES
ANALISIS DE MODOS Y EFECTO DE FALLA
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
MANUAL DE PROCEDIMIENTO
ORDENES DE TRABAJO
MANUALES DE EQUIPOS
PLANES DE CONTINGENCIA
HISTORIAL DE FALLAS
RECURSOS
MATRIZ DE DETECCION DE ADIESTRAMIENTO
PROGRAMAS DE CAPACITACION
PROGRAMAS DE MOTIVACION
ORGANIGRAMAS
PRESUPUESTO
CONTROL DE EQUIPOS Y MATERIALES
INVENTARIO
FORMATO DE PROVEEDORES
SISTEMA GERENCIAL DE MANTENIMIENTO

PLAN DE ACCIÓN PARA IMPLANTAR UN SISTEMA GERENCIAL DE MANTENIMIENTO
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Objetivo:

Estrategias:
Establecer los elementos organizacionales

Plantear los elementos estratégicos de la organización
Acciones
Recursos
Tiempo
Responsables
Definir visión, misión, valores y políticas de la empresa.
· Computador
1 semana
· Directiva

Establecer el organigrama de la empresa considerando cada uno de los departamentos
· Computador

1 Semana
· Directiva

· Recursos Humanos
Elaborar descripción de cargos
· Computador
1 Semana
· Ingenieros de Operaciones
· Recursos Humanos
Definir los sistemas de información, divulgación de información y control de información
· Computador
1 Semana
· Directiva

Establecer el organigrama del departamento de mantenimiento
· Computador
1 Semana
· Recursos Humanos

PLAN DE ACCIÓN PARA IMPLANTAR UN SISTEMA GERENCIAL DE MANTENIMIENTO
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Objetivo:

Estrategias:
Planificar, programar y controlar la gestión del mantenimiento.

Conocer los alcances y propósito de los mantenimientos.
Acciones
Recursos
Tiempo
Responsables
Establecer una política general de mantenimiento.

· Elementos Estratégicos
1 Semana
· Directiva

· Jefes De Mantenimiento
Establecer objetivos y metas relacionadas a las actividades de mantenimiento.
· Política de Mantenimiento
1 Semana
· Directiva

· Jefes De Mantenimiento
Establecer las prioridades para la ejecución de las actividades de mantenimiento.
· Análisis de Fallas
· Manuales de Equipo
3 Semanas
· Jefes de Mantenimiento

· Planificador de Mantenimiento
Instalar un sistema de inventario de equipos.
· Ficha Técnica
4 Semanas
· Jefe de Almacén

Elaborar un sistema de codificación de maquinas y equipos.
· Inventario
· Ficha Técnica
4 Semanas
· Jefe de Almacén
· Personal Confiabilidad
Elaborar un historial de fallas, y formatos de inspección.
· Orden de trabajo
Permanente

· Coordinador de Mantenimiento
· Personal de Confiabilidad

Acciones
Recursos
Tiempo
Responsables

Elaborar los manuales de procedimientos de trabajo.

· Manuales de Equipos.
· Priorización de Actividades.
4 Semanas
· Ingenieros de Mantenimiento
Contar con programas de mantenimiento.
· Manuales de Procedimiento.
· Manuales de Equipo
· Priorización de Actividades.
Permanente
· Ingenieros de Mantenimiento
Establecer indicadores de gestión.
· Historial de Falla
· Ordenes de Trabajo
Permanente
· Ingenieros de Mantenimiento

PLAN DE ACCIÓN PARA IMPLANTAR UN SISTEMA GERENCIAL DE MANTENIMIENTO
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Objetivo:

Estrategias:
Contar con los recursos (humano/material/ financiero) para llevar a cabo la gestión de mantenimiento

Definir los recursos relacionados a la gestión de mantenimiento.
Acciones
Recursos
Tiempo
Responsables
Establecer el número óptimo de recurso humano para el departamento de mantenimiento.
· Organigrama del Departamento

1 semana

· Recursos Humanos
Contar con personal de mantenimiento capacitado y Motivado.
· Descripción de Cargo
· Matriz para detectar adiestramiento.
· Programas de Adiestramiento y motivación
Permanente
· Coordinador de Mantenimiento

· Recursos Humanos
Establecer los recursos financieros que satisfagan las necesidades de la gestión de mantenimiento.
· Presupuesto
1 Semana
· Directiva

· Administración
Contar con los equipos, instrumentos y herramientas para ejecutar las actividades de mantenimiento.
· Inventario
· Cartera de Proveedores
Permanente
· Personal de Almacén
· Personal de Compras
CONCLUSIONES

Ø Para establecer un Sistema gerencial de mantenimiento es importante contar con estándares que permitan establecer los elementos a considerar al momento de organizar las actividades relacionadas a la gestión de mantenimiento.
Ø Los elementos necesarios para establecer un sistema gerencial se encuentran establecido en la Norma COVENIN 2500-93 donde se presentan doce (12) área relacionadas a la gestión de mantenimiento. La interpretación de las áreas esta directamente relacionado a la actividad productiva de la organización.
Ø Las Áreas Contempladas dentro de la Norma COVENIN 2500-93 son:
1. Organización de la Empresa
2. Organización del Mantenimiento
3. Planificación del Mantenimiento
4. Mantenimiento Rutinario
5. Mantenimiento Programado
6. Mantenimiento Circunstancial
7. Mantenimiento Correctivo
8. Mantenimiento Preventivo
9. Mantenimiento por Avería
10. Personal de Mantenimiento
11. Apoyo Logístico
12. Recursos
Ø Para realizar la evaluación de las área establecidas en la Norma COVENIN 2500-93, estas se reorganizaros en tres (3) grupos, con el fin de establecer vínculos entre las áreas y facilitar su interpretación. Los grupos establecidos fueron:
v Elementos Organizacionales
v Planificación, Programación y Control del Mantenimiento.
v Recursos (Humano / Financiero / Material)

Ø Los instrumentos necesarios para controlar la gestión de mantenimiento se determinaron según los tres grupos establecidos para la interpretación de la Norma.
Ø Con la finalidad de proponer un sistema gerencial de mantenimiento se establecieron objetivos, estrategias, acciones, recursos, tiempo y responsabilidades, considerando los elementos organizacionales; la planificación, programación y control del mantenimiento y los recursos (Humanos/ Financieros /Materiales).


RECOMENDACIONES

Ø Utilizar técnicas que permitan guiar el diseño de Sistemas Gerenciales de Mantenimiento.
Ø Analizar las necesidades de la organización en el área de mantenimiento, tomando en consideración sus procesos productivos.
Ø Aplicar instrumentos que permitan organizar, planificar, programar, controlar y evaluar la gestión de mantenimiento.
Ø Procurar los recursos humanos, financieros y materiales necesarios para apoyar la gestión del mantenimiento.
Ø Luego de contar con un Sistema Gerencial de Mantenimiento es importante evaluarlo con el objeto de verificar si cumple con los requisitos básicos, esta evaluación puede efectuarse con la ayuda de un instrumento llamado ficha de evaluación presente en la norma COVENIN 2500-93.


BIBLIOGRAFIA


Duffuaa, S. (2000). SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PLANIFICACION Y CONTROL. Primera Edición. Editorial Limusa Wiley. México.

Heintzelman, H. (2000). GERENCIA Y ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO. Editorial McGraw Hill. México.

Morrow L (1987) MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Décima Edición. Editorial Continental C.A. México.

Mosquera, G. (1995) DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE SISTEMAS INDUSTRIALES. Ediciones Universitarias UGMA. Venezuela.




jueves, 16 de octubre de 2008

INSTALACIONES DE FABRICACION

OPTIMIZAR UN PLAN DE ACCIÓN QUE FACILITE EL CRECIMIENTO DE LA PLANTA DE ASFALTO LA CANDELARIA, C.A. (ASFALCAN) UBICADA EN CANTAURA -ESTADO ANZOÁTEGUI
Siendo Venezuela un país dotado por la naturaleza, con una posición geográfica en el planeta de enorme potencial estratégico y con riquezas naturales que lo convierten en referente para la economía mundial, no cuenta con la infraestructura vial necesaria para afrontar el futuro económico y sus expectativas de crecimiento.
Para insertarse correctamente en la economía mundial y ser competitivo frente a otros países que ofrecen productos similares a los venezolanos, deben reducirse los costos de transporte de los usuarios de las carreteras, lo que se logra con pavimentos durables, en excelente estado que permitan un rodamiento suave para disminuir el desgaste de los vehículos y el consumo de combustible, además de que minimizan las interrupciones al tráfico y los periodos de mantenimiento, que todos los pavimentos requieren. En efecto, uno de los costos más importantes, pocas veces tenido en cuenta en los análisis, es el tiempo de cierre de la vía en reparación.

La mezcla asfáltica es también la opción más económica al momento de pavimentar, pues aunque el asfalto representa un alto porcentaje del componente de la mezcla, el proceso constructivo es más rápido, compensando así el costo de la mano de obra y el uso de equipos.
Además, el costo de mantenimiento es sensiblemente más bajo si se compara con cualquier otro material más en la actualidad que contamos con mezclas asfálticas de última generación.

En la actualidad la industria de los pavimentos asfálticos centra su atención en los siguientes elementos fundamentales: calidad, seguridad, impacto ambiental, rapidez de construcción para minimizar las interrupciones del tráfico, confort, reducción de los costos de construcción y mantenimiento.
Se puede evidenciar en las vías terrestres del estado Anzoátegui la falta y continuidad de un programa de mantenimiento adecuado para las carreteras.
En los últimos años el gobierno regional a través de las alcaldías y algunos entes privados, han realizado numerosas propuestas para atacar el problema de las vías terrestres en general. Sin embargo, unos pocos se han realizado quedando, paulatinamente, en el olvido por razones de carácter político. Es por ello, que esta investigación está direccionada hacia las Instalaciones de Fabricación, el cual describe algunos tópicos tales como: Planificación de capacidad, Selección de tecnologías de manufactura, Relación con mercado, finanzas, recursos humanos y otras áreas funcionales y Líneas de espera.
. Planteamiento del Problema.
En este capítulo, se explicará de una manera sencilla la importancia de las plantas procesadoras de asfalto, las cuales son piezas fundamental para el desarrollo de las ciudades y pueblos, debido a la construcción de carreteras que permiten el traslado de la materia prima y el intercambio de bienes y servicios.

Durante los últimos años las carreteras nacionales y urbanas se han venido deteriorando debido a la falta de mantenimiento adecuado, la falta de control de carga de los vehículos de transporte pesado y las condiciones climáticas.

Las pésimas condiciones de algunas carreteras del estado Anzoátegui continúan generando protestas vecinales continuas en varios sectores de la zona rural.

La falta de un plan de mantenimiento programado en las principales carreteras nacionales provoca cierre temporales de las vías generando malestar en los usuarios e inseguridad.

Debido a la creciente demanda surge la necesidad de aumentar la capacidad de producción en la empresa de Asfalto La Candelaria, C.A., esto con el fin de cumplir con las reparaciones de las principales carreteras nacionales del estado Anzoátegui y disminuir los tiempos de espera que se generarían con la capacidad que actualmente posee la empresa.

Objetivos de Estudio.

Objetivo General.
Establecer planes de crecimiento para la empresa Asfalto La Candelaria, C.A. (ASFALCAN) ubicada en Cantaura, estado Anzoátegui.

Objetivos Específicos:
Estudiar la historia de la empresa Asfalto La Candelaria, C.A. (ASFALCAN).

Analizar la situación actual de la empresa Asfalto La Candelaria, C.A. (ASFALCAN).

Establecer un plan de acción que permita incrementar la capacidad de producción de la planta de asfalto.
Justificación.

A finales de la década de 1970, la industria no era especialista en innovación de productos. Hubo abundancia de innovación con la introducción de nuevo equipo como fresadoras, rodillos vibratorios, mezcladoras de tambor y silos de almacenamiento, pero no mucha innovación en la mezcla asfáltica en caliente como producto.
Para el año 1997 la red vial venezolana alcanza los 96.655,8 km, de los cuales 34.989,9 km están pavimentados, fundamentalmente con asfalto; 26.939,3 km tienen una superficie de grava y 33.726.6 km son de tierra. La densidad de nuestra red vial pavimentada se ubica en los 1,36 Km. por cada 1.000 habitantes; como comparación podemos citar que en los Estados Unidos la cifra se ubica en 7,87 Km./1.000 hab. La capacidad de prestar servicio del pavimento, que es una de las razones por la cual un pavimento se construye, se mide a través de un indicador denominado “Índice de Condición del Pavimento (PCI)”.
El asfalto de penetración es combinado con los agregados, que provienen de ríos o canteras, y son triturado y separados en diferentes tamaños en equipos especiales denominados “picadoras” y “cernidoras”. Esta combinación de agregados y asfalto se realiza en una instalación industrial conocida como “planta de asfalto”, en la cual, como ha sido mencionado, el asfalto debe ser calentado a temperaturas cercanas a los 135ºC para poder hacerlo suficientemente fluido como para ser bombeado y mezclado con los agregados, los cuales también se calientan, a la misma temperatura en la planta de asfalto: por esta razón, la combinación de ambos materiales es conocida en nuestro medio como “mezcla en caliente”.
En el año 2004 se encontraban instaladas en nuestro país 208 plantas. Cada una de ellas emplea directamente cerca de 60 personas, y la inversión requerida se aproxima, por planta y su equipo complementario de campo, a los 1.600 millones de bolívares, lo que significa que la empresa privada ha realizado una inversión que se aproxima a los 350 millardos de bolívares.
Hay gran cantidad de novedades en la industria asfáltica. De hecho, lo que ha parado en la mezcla asfáltica en caliente en los últimos 15 años apunta a una revolución del asfalto.
En la actualidad estamos saliendo de la era del método de las especificaciones y entrando al control de calidad y aseguramiento de la calidad (QC/QA-Quality Control / Quality Assurnce).
MARCO METODOLÓGICO

Diseño y tipo de investigación.
Diseño de Investigación.

Con relación al diseño de investigación, el estudio se encuentra ubicado dentro de un diseño documental.

La investigación documental es aquella que se realiza a través de la consulta de documentos (libros, revistas, periódicos, memorias, anuarios, registros, códices, constituciones, etc.) (Zorrilla ,1993:43)

En ese orden de ideas, la realización de esta investigación permitió la obtención de datos producto de investigaciones previas realizadas por algunos gremios relacionados con ramo de las plantas de asfalto. Éstas aunque no trataban directamente el tema objeto de nuestro interés, sí están lo suficientemente ligadas como para ser tomadas de base y a partir de allí realizar deducciones e inferencias, que nos permitieron plantear el escenario ideal para el desarrollo de nuestra propuesta.

Tipo de Investigación.

La investigación realizada se centró en un estudio de tipo descriptivo. Hernández S. R., (2003) señala que:
“Los estudios descriptivos buscan especificar propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p.60).

En el criterio de Hernández S. R., (2003) la explicación del carácter descriptivo del estudio se considera de la siguiente manera:
“Descriptiva: describir, registrar, analizar e interpretar la naturaleza actual, la composición a los procesos de los fenómenos para presentar una interpretación correcta de la realidad (p. 37).

De esta forma la investigación se caracterizó como descriptiva en la medida que se estableció un estudio de la realidad en función de la caracterización e interpretación cuantitativa y cualitativa, a partir de la interpretación de resultados de estudios previos.


LA PROPUESTA

Historia de la empresa Asfalto La Candelaria, C.A. (ASFALCAN).

La empresa Asfalto La Candelaria, C.A. (ASFALCAN), inicia actividades en 1996, con el proceso de producción de asfalto utilizando la tecnología de flujo paralelo, tecnología que le permitía diseñar el concreto asfaltico para la construcción de nuevas vías nacionales y/o extra urbanas y la Base de Asfalto Caliente (BAC-1 o BAC-2), los cuales se utilizan comúnmente para las vías urbanas. Siendo la capacidad de producción de 70 toneladas por hora (ton/hr).

Las alcaldías, gobernaciones y la industria petrolera para la fecha se convirtieron en los principales clientes para la venta de asfalto, por otra parte la empresa logro contratar importantes obras que le permitieron no solamente fabricar el asfalto sino también diseñar la estructura de pavimento y posteriormente colocarlo garantizando la calidad exigida por sus clientes.
Durante la fase de operación los equipos utilizados comenzaron a volverse obsoletos y la demanda se incrementaba, situación que obligo a la empresa a reemplazar los equipos para la fabricación de concreto asfaltico y las bases de asfalto en caliente por nuevas tecnologías.

Situación actual de la empresa Asfalto La Candelaria, C.A. (ASFALCAN).

En la actualidad, la empresa Asfalto La Candelaria, C.A. (ASFALCAN) cuenta con dos plantas para producir asfalto, una utiliza la tecnología de flujo paralelo (Holmix Industries) con capacidad de 90 ton/hr y la otra funciona con contra flujo (Terex Magnum 140) con capacidad de 120 ton/hr, es decir la planta está en capacidad de producir 1680 ton/día en un turno de ocho (08) horas continuas. Ambas plantas tienen la particularidad de producir concreto asfaltico y Base de Asfalto en Caliente (BAC-1/2).
La empresa cuenta con una cartera de clientes que en su mayoría son cooperativas, contribuyendo al desarrollo regional y las alcaldías de Freites y Anaco quienes solicitan el producto de manera permanente para cubrir las necesidades de bacheo de las ciudades de Cantaura y Anaco. Por otra parte suministra asfalto a las empresas que construyen las localizaciones para la extracción de crudo y gas de la empresa PDVSA Gas. Adicionalmente la Gobernación del estado Anzoátegui compra el asfalto producido por la planta para utilizarlo en el reemplazo de la carpeta asfáltica de las principales vialidades que comunican las diferentes ciudades regionales.
La empresa no cuenta con un departamento de mercadeo que le permita aumentar la demanda en función a nuevos clientes, por tal motivo la empresa solo labora en un turno de ocho (08) horas para satisfacer la demanda externa a través de cooperativas, alcaldías, gobernaciones y empresas contratistas y la demanda interna asociada a los trabajos de diseño de estructura de concreto, traslado y colocación de carpeta asfáltica.
La empresa posee una producción diaria de 900 ton, la cual representa la mitad de la capacidad instalada.
La empresa se encuentra implantando el sistema de calidad ISO 9001-2000, la cual le traerá mucho beneficio desde el punto de vista de organización y crecimiento, la misma centra gran esfuerzo en la seguridad de las instalaciones y del personal que en ella labora. Adicionalmente posee un laboratorio que se encarga de garantizar la calidad de la mezcla asfáltica producida.
La empresa no registra demora por tiempo en espera debido a que la demanda se encuentra por debajo de la máxima capacidad de producción.

Plan de acción para incrementar la capacidad de producción de la empresa Asfalto La Candelaria, C.A. (ASFALCAN).

- Establecer políticas agresivas de mercadeo.

Elaborar planes de conceptualización de precios basados en estudio de mercado, para ofrecer precios atractivo, promoción y distribución de los servicios con disponibilidad inmediata y tiempo de espera reducidos así como crear intercambio de ideas que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales.

- Garantizar la calidad de mezclas asfálticas producidas.

Tener en cuenta para el diseño de las mezclas asfálticas las siguientes características: Durabilidad del asfalto, Adhesión y cohesión, Susceptibilidad al endurecimiento y al envejecimiento, Susceptibilidad a la temperatura las cuales van a garantizar una optima calidad en los productos suministrados por la planta.

- Reducir los costos de producción de asfalto (evitar el desperdicio).

Elaborar procedimientos de trabajo que garanticen la características idóneas de la mezcla asfáltica y sus agregados reduciendo los desperdicios generados por las mezclas asfálticas fueras de especificaciones.

Fortalecer las políticas y los procedimientos internos del departamento de recursos humanos.

Establecer normas y procedimientos internos que genere motivación asociados al mejoramiento continuo del personal calificado elevando de manera significativa los conocimientos del negocio (planta de asfalto) incrementando así la productividad y la capacidad de producción, implantar políticas de incentivos económicos y personales basados en producción fijada como meta.

Establecer un alcance de mercado.

La venta de mezcla asfáltica se debe limitar a varios consumidores ubicados a distancias menores a 200 Km a la redonda de la planta ya que es un producto que tiende a ser perecedero por ser una mezcla en caliente, que debe utilizarse antes de que alcance una temperatura inferior a los 110 grados centígrados, siendo una temperatura promedio de salida de planta ("boca de planta") de 160 grados centígrados.
Toda la producción de Asfalto tiene que ser colocado antes de su elaboración por la naturaleza del negocio y nunca se produce para mantener un inventario ya que la mezcla asfáltica no se puede almacenar porque pierde propiedades físico-químicas necesarias para su correcta colocación dentro de las vías del país.
La planta Asfalto se deben caracterizar por estar ubicada estratégicamente en una zona industrial donde las múltiples vías de acceso garantizan la colocación del producto en corto.

Evaluar los costos de nuevas tecnologías.

Es importante invertir sobre proyectos de investigación y clasificar las diferentes tecnologías que ayuden a obtener una mejor calidad en la producción de asfalto utilizando un tiempo menor al invertido con equipos obsoletos.

Modernización de la Planta de Asfalto

Para iniciar el proceso de modernización de la Planta de Asfalto, se debe realizar la adquisición de los equipos. Esto con la finalidad de garantizar una producción continua y efectiva por hora y que cumpla cabalmente con todas las regulaciones del medio ambiente; reduciendo el costo de la mezcla asfáltica al tener capacidad para reciclar hasta el 50% del material producto del fresado.
La modernización total de una Planta se debe efectuar por etapas y tomará de 2 a 3 años, en función de la disponibilidad de recursos financieros, permitir ir adquiriendo los equipos necesarios complementarios, tales como: conjuntos de trituración, cargadores frontales, tractores, camiones, perforadoras neumáticas e hidráulicas, compresores y demás equipo.

Marco legal venezolano.

La Norma correspondiente a los cementos asfálticos para pavimentación fue actualizada en el año 1995. Su código Covenin es 1670-95. Las normas correspondientes a otros materiales asfálticos, como las emulsiones y los asfaltos diluidos se encuentran en la publicación Covenin 2000-87.

CONCLUSIONES

· Se debe promover el mantenimiento de vías terrestres en Venezuela promoviendo el desarrollo de las empresas básicas del estado, privadas y los sectores de agricultura y ganadería.
· Es necesario incrementar la inversión en vialidades (mantenimiento y nuevas construcciones) con base a las necesidades y al compromiso de una inversión interanual entre un 12% y un 14% del PIB total.
· Es indispensable lograr una integración entre las empresas públicas y privadas a los fines de expandir las oportunidades de inversión en los proyectos de vialidad de la región.
· Las mejoras de las tecnologías tiene incidencia baja en el precio final del producto, por lo que la mezcla asfáltica debe seguir considerándose como la opción más económica para pavimentar la red vial del país.
· El futuro de los pavimentos asfálticos es altamente positivo debido al desarrollo de nuevas tecnologías en los últimos 15 años la cual ha permitido mejorar la calidad de los productos y procedimientos utilizados en la pavimentación de vías obteniendo grandes ventajas en el desempeño de la vida útil del pavimento.
· Los diseños modernos se basan con los sistemas de control electrónico (automatización) en todas las operaciones, eliminando las fallas en la dosificación de agregados, originando producto de una mejor calidad.

RECOMENDACIONES

· Para la construcción de nuevas carreteras es importante considerar un estudio de suelo que indique la capacidad portante y tomar en consideración las cargas estáticas (vehículos estacionados) las cargas dinámicas (vehículos en movimiento), con la finalidad de realizar un diseño optimo de vialidad.
· Crear un plan de mantenimiento que prolongue la vida útil de las carreteras nacionales y urbanas.
· Los pavimentos deben ser drenantes, es decir, evacuar rápidamente el agua de las lluvias.
· Las gobernaciones y alcaldías, deben acelerar los planes de mantenimiento para atacar a tiempo la grave problemática del deterioro de las carreteras.
· El INTT en conjunto con la GN deben ser garantes de lo establecido en la normativa vigente sobre el control de carga de los vehículos de transporte.

BIBLIOGRAFÍA

Arenas, Hugo León. Tecnología del cemento asfaltico.

Asociación de Productores y Pavimentadores Asfálticos de Colombia, Cartilla del pavimento asfaltico.

El asfalto en la red vial venezolana en los últimos 75 años, Instituto Venezolano de Asfalto.

Planificación y Gestión Vial, Gestión de Infraestructura Vial, Universidad de Piura, septiembre 2006.

WEBGRAFIA
Administración de empresa I, www.tecnun.es

Benchmarking Roll Call, Franklin Marcano, www.inveas.org.ve

miércoles, 15 de octubre de 2008

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCION

Proponer el uso del Merey como alternativa de producción en el sector agroalimentario del Estado Anzoátegui.

El Merey (Anacardium occidentale L.), conocido también como marañón, caujil o paujil, acayouba y caju, es un cultivo perteneciente a la familia Anacardeaceae, compuesto en un 10% de castaña y 90% de pedúnculo o pseudofruto.

Uno de los mereyales de mayor importancia del país se encuentra ubicado al sur del Estado Anzoátegui, específicamente en la Mesa de Guanipa. En esta zona, el merey se ha venido explotando en algunos hatos, huertos y jardines que son fuente de una industria casera, de ahí la necesidad de industrializar los productos derivados, principalmente del pseudofruto.

Del rubro Merey es posible obtener una gran cantidad de materia prima para la elaboración de productos de interés comercial, lo que permitiría darle valor agregado al mismo, desarrollando micros, pequeñas y medianas industrias en la región sur del Estado Anzoátegui y regiones vecinas, dado el potencial agrícola para el cultivo del merey en esta zona.

Considerando todos los aspectos expuestos anteriormente, ha nacido la inquietud de realizar la propuesta de la elaboración de un producto como alternativa de producción en el sector agroalimentario, cuyo componente principal es el pseudofruto, el cual no ha tenido, hasta ahora, el uso comercial que potencialmente pudiera representar, caso contrario ha ocurrido con la almendra o nuez cuyo aprovechamiento a sido superior, aunque no en su totalidad.

Planteamiento Del Problema
Las políticas de industrialización agrícola y los programas oficiales para implementarlas, están prestando mucho interés al fomento de la producción de aquellas materias primas cuyas posibilidades de aprovechamiento industrial son significativas y que, como en el caso del merey, no han recibido en el pasado suficiente atención.

En la última década el Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA) y el Centro de Investigaciones Agrícolas de Anzoátegui (CIAE) con sede en El Tigre, han realizados diferentes estudios sobre este rubro mostrando que 8.250 hectáreas (55%) de estos mereyales están ubicados en la Mesa de Guanipa y 6.750 hectáreas (45%) en el estado Bolívar.

Actualmente la explotación del merey y sus derivados está por debajo del gran potencial que este presenta, concentrándose en la producción, elaboración y comercialización de los mismos en pequeñas industrias caseras de los estados productores, aunque es evidente, que existen las posibilidades para mejorar los sistemas rudimentarios que hoy se emplean, y ampliar el mercado interno, contribuyendo así al aumento del nivel ocupacional de las zonas deprimidas a consecuencia de las actividades petroleras, y al robustecimiento de la economía regional.

A pesar de la variedad de productos que se pueden elaborar al partir del Merey; en Venezuela, su aprovechamiento ha sido más orientado hacia la castaña. En vista de que se pretende dar un mejor aprovechamiento al Merey, se decidió elaborar un producto derivado del pedúnculo o pseudofruto.; en tal sentido, se tomó la decisión de proponer la elaboración de una mermelada de Merey como alternativa de producción en el sector agroalimentario, ya que esta sugiere una oportunidad de negocio.

1.2 OBJETIVO GENERAL
Proponer el uso del Merey como alternativa de producción en el sector agroalimentario del Estado Anzoátegui.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar los usos y aplicaciones del Merey.
2. Definir el producto a elaborar usando como materia prima principal el Merey.
3. Determinar la demanda y oferta del producto.
4. Calcular la demanda potencial insatisfecha para los años pronósticos.

Implementación del Proyecto
4.1 USOS Y APLICACIONES DEL MEREY.
El Merey es un cultivo que tiene diversas posibilidades de uso, dependiendo de la parte de la planta que se utilice. Brasil es el país que realiza el uso más eficiente del Merey, existiendo una industria altamente especializada para el aprovechamiento sustancial de la misma.
A pesar de la variedad de productos que se pueden elaborar al partir del Merey; en Venezuela, su aprovechamiento ha sido más orientado hacia la castaña. En la figura 1, se presenta un esquema donde se puede apreciar el aprovechamiento integral del fruto (castaña) y pseudofruto del Merey.

El Merey es una planta muy útil de la que se aprovechan para el consumo directo no sólo sus pedúnculos o falsos frutos ricos en vitaminas y sus almendras de elevado contenido de proteínas, sino también sus aceites de múltiplos usos industriales.

La almendra de merey, rica en aceites y proteínas, es considerada como fina y de mejor calidad y sabor que la almendra común europea. En Estados Unidos se le utiliza en confitería y pastelerías.

También se aprovecha el jugo del pedúnculo fermentado para preparar vino, vinagre y licores. Cuando esta fresco es astringente y rico en Vitamina C y en Brasil hacen con el un refresco llamado “cajuada”, además, se usa en la elaboración de mermeladas, conservas y helados.

Las almendras de merey azucaradas o saladas se consumen principalmente como nueces en pasapalos, postres, etc. Y como materia prima en panaderías y confiterías. En algunos países tropicales se ingieren con azúcar de palma o coco, en condimentos, guisos, y pueden combinarse con harina de frijoles y freírse en aceite. En el Oeste de África se hierven en la sopa. En Guatemala se prepara una bebida llamada “horchata de marañón” de merey molido mezclado con agua. Con las almendras molidas se hace mantequilla de merey y también se usa para dar sabor al vino de Madeira. Los residuos y las cáscaras se venden como alimentos para animales.

Comúnmente en Venezuela la manzana se cosecha o prepara en tortas y dulces (merey pasado, merey en almíbar, jugo de merey).


4.2 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO
Según la norma COVENIN 2592 de Mermeladas y Jaleas de Frutas, se entiende por Mermelada al producto de consistencia semisólida o de gel obtenido por la cocción de frutas, concentrados de frutas, pulpas de frutas, jugos de frutas y/o sus mezclas, con la adición de azúcar y otros edulcorantes naturales, pectina y con el agregado o no de ácidos orgánicos. El producto deberá ser elaborado con frutas frescas y sanas, en condiciones sanitarias adecuadas. El color, sabor y olor del producto deberán ser los característicos de la fruta utilizada.

Se podrán utilizar los siguientes edulcorantes: sacarosa, glucosa, fructosa, miel de abeja y cualquier otro aprobado por la autoridad sanitaria. En cuanto a los acidificantes la norma establece que se pueden usar los siguientes: ácido ascórbico, tartárico, cítrico o cualquier otro ácido aprobado por la autoridad sanitaria competente. El producto deberá contener un mínimo de 40% en peso de la fruta o jugo de la fruta, y que la adición de pectina no debe exceder de 0,80%. Los requisitos físicos y químicos establecidos que deben cumplir las mermeladas se muestran en la tabla 1.

Tabla 1 Requisitos Físicos-Químicos para Mermeladas.
Características
min
max
Sólidos solubles (ºBrix)
65
-
pH
3.0
3.3
Acidez (expresada como ácido cítrico)
-
1.0

Fuente: Norma COVENIN 2592.

Los envases de la mermelada deberán ser de un material inerte a la acción del producto, de tal forma que no altere sus características físico-químicas, ni organolépticas (color, sabor y olor) y a la vez no produzcan sustancias tóxicas. Su uso deberá ser aprobado por la autoridad oficial competente.
La propuesta de este proyecto, es elaborar una mermelada cuya fruta a emplear sea el merey. Se sabe que en Venezuela, existen dos tipos de Merey, el criollo nativo y el enano precoz (procedente de Brasil). Los enanos precoces alcanzan mayor rendimiento en la mitad del tiempo que las especies criollas. Mientras un mereyal nativo resulta rentable a los 6 años, el enano precoz solo requiere tres de ellos. Otra ventaja del enano precoz es que sus clones garantizan producción durante todo el año, a diferencias de los cultivos marginales que llegan a su clímax en abril y mayo. Además, estudios realizados por el INIA han demostrado que el merey enano precoz tiene un porcentaje menor de efecto astringente.

Por todas estas razones se decidió tomar como materia prima principal al Merey enano precoz. La peculiaridad de esta mermelada es que será elaborada a partir del merey en pasas, a diferencia de las demás que son hechas con la fruta fresca. La composición conceptual del producto se muestra en la tabla 2.

Tabla 2 Composición del producto.
Materia Prima
Porcentaje (%)
Fruta
46,73
Azúcar
5
Pectina
2,1
Ácido cítrico
0,02
Agua
46,15
Fuente: COMEYMA

4.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA Y LA OFERTA
4.3.1 Comportamiento Histórico de la Demanda y Oferta
En Venezuela la mermelada no es considerada un alimento de primera necesidad, y por ello son pocas las estadísticas que se manejan en cuanto a este producto en específico se refiere. FEDEAGRO maneja algunos datos estadísticos dentro los cuales se encuentra el rubro de pulpas y conservas de frutas y por ser la pulpa la materia prima principal de la mermelada se tomaron estos datos para estudiar el comportamiento histórico de la demanda y oferta.


4.3.2 Proyección de la Demanda y Oferta
Para realizar la proyección de la Demanda y Oferta, proyectada a cinco años (2009-2013), se realizó una regresión lineal mediante la ecuación de la línea recta.
La proyección de tendencias, como su nombre lo indica, pronostica un comportamiento futuro de acuerdo con la tendencia observada en el pasado. La técnica de predicción se denomina series de tiempo.
Los métodos de proyección de tendencias buscan determinar la forma que debe asumir una ecuación para que se ajuste de la mejor manera posible a la relación observada entre las variables dependientes e independientes. Por ejemplo, entre otras, puede asumir la forma de:
Y = a + bx

Donde Y es la variable que se busca pronosticar, “x” la variable conocida y “a” y “b” las constantes de la función. Obviamente, el calculo de estas ultimas es lo que parece mas complicado.
Para simplificar su calculo se buscara la tendencia lineal, donde “a” será la demanda básica / oferta básica (según el caso) y “b” el crecimiento asociado a cada cambio en “x”, que son los años. Se tienen las siguientes ecuaciones:

Donde “n” es el número de observaciones históricas, es el promedio de demandas anuales, el promedio de los años o valores asignados a cada uno.

4.3.3 Cálculo de la Demanda Potencial Insatisfecha
A partir de las proyecciones de la demanda y oferta, se estima la demanda potencial insatisfecha (DPI) para los años pronósticos, esta se obtiene restando la demanda a la oferta


Conclusiones

1 El Merey es un cultivo que tiene diversas posibilidades de uso, dependiendo de la parte de la planta que se utilice y a pesar de la variedad de productos que se pueden elaborar a partir del mismo; en Venezuela, no se le ha dado el uso comercial que potencialmente pudiera representar.

2 Estudios preliminares dieron a conocer que la gama de bebidas hechas a base de Merey presentan una desventaja, ya que causan un efecto astringente en el consumidor; en tal sentido, se tomó la decisión de industrializar la mermelada de Merey, ya que esta sugiere una mayor oportunidad de negocio.

3 A través del análisis de la demanda y oferta del producto, se puedo determinar que existe una demanda potencial insatisfecha.

4 El producto a elaborar e introducir en el mercado tiene una alta probabilidad de aceptación, por lo que el proyecto se considera atractivo desde el punto de vista del análisis de mercado.


Recomendaciones

1 Realizar un estudio técnico del proyecto, para determinar la factibilidad de su implantación.

2 Realizar un estudio económico del proyecto, para determinar la rentabilidad de su implantación.

3 Considerar la venta de las pasas como un producto que representaría otra opción de negocio, ampliándose así los productos que ofertaría la planta (merey en pasas), sin necesidad de invertir en activos fijos.

4 Vender las semillas de Merey a plantas que se encarguen de su procesamiento, obteniendo de esta manera ingresos adicionales.

PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS PARA LA INSPECCIÓN DE OBRAS EN SU FASE DE INICIO Y CONSTRUCCIÓN, A SER UTILIZADO POR LA GERENCIA DE ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD DE PDVSA GAS COMUNAL.

Las organizaciones, pequeñas y medianas no cuentan con la infraestructura necesaria ni con los recursos económicos suficientes para adquirir, manejar y mucho menos sostener algún tipo tecnología de avanzada, dejándolas al margen del proceso globalizador y lejos de las Mejores Prácticas de Negocios de las Empresas de Clase Mundial. Ciertamente, los altos costos tecnológicos y de adquisición de estos sistemas así como los elevados desembolsos por mantenimiento, constituyen una barrera de entrada a la eficiencia y a la competitividad, limitando de esta manera el desempeño eficaz en un entorno altamente competitivo.

Muchas empresas tienen diseñadas sus estrategias financieras y comerciales; pero muy pocas su estrategia de producción, cualquier empresa puede mejorar su sistema productivo y formular una estrategia de producción, con el objetivo de que su producto tenga aquellas características que se conviertan en ventajas competitivas.

La estrategia de producción determinará qué decisiones deben adoptarse, para que la producción conduzca a la empresa a alcanzar ventajas competitivas a medio-largo plazo.

Una empresa de clase mundial es aquellas que realiza o busca cada día trabajar en las mejores prácticas de trabajo, las cuales toman en consideración una serie de indicadores de desempeño. En un proceso de producción el éxito en un proceso de cambio pasa necesariamente por la premisa que la dirección de la empresa, crea firmemente en mejorar continuamente a través de las decisiones acertadas y correctas en donde esta tome en consideración las limitantes internas que de una manera u otra afecten significativamente el sistema de producción.
Es por ello, que esta investigación está direccionada hacia el Análisis de Flujo de los Procesos, el cual describe, y mejora los procesos de transformación en los sistema productivos, con el fin de mejorar la eficiencia de algunos o todos los elementos del sistema tales como: Materia Prima, Diseño del Producto, Diseño de los Puestos, Pasos de Procedimientos que se utilizan, Información para el Control Gerencial, los Equipos o Herramientas.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Petróleos de Venezuela S.A., con el propósito de equilibrar la cadena de comercialización de Gas Licuado de Petróleo (GLP), PDVSA prevé la creación de la filial PDVSA Gas Comunal y adquirió las dos empresas distribuidoras más importantes del país, lo que representa 60% del mercado interno de este producto. En consonancia con la estrategia para delegar en el pueblo venezolano la autogestión de sus necesidades, está contemplada la construcción de 9 plantas comunitarias de llenado de GLP, todas de propiedad mixta entre PDVSA y los Consejos Comunales. Las plantas estarán ubicadas en: Tinaco (Cojedes), Santa Rosa (Barinas), San Felipe (Yaracuy), Güiria (Sucre), Achaguas (Apure), Tucupita (Delta Amacuro), Guatire (Miranda), San Juan de los Morros (Guárico) y Puerto Ordaz (Bolívar).

PDVSA Gas Comunal, dentro de su estructura organizativa, cuenta además, con una Gerencia de Construcción y una Superintendencia adscrita a la misma de Control de Calidad Construcción, que promueve y realiza las actividades de implantación y mantenimiento de los sistemas de gestión de la calidad basada en las normas COVENIN ISO, a fin de mejorar los procesos para la realización de los productos y/o prestación de los servicios de PDVSA Gas, asegurando el máximo beneficio al desarrollo social del País.

En vista de que la Gerencia de Construcción de PDVSA Gas Comunal inició la ejecución de algunas de las obras señaladas anteriormente, la Gerencia de Aseguramiento y Control de la Calidad , se ve en la necesidad de definir y estandarizar el procedimiento para la inspección de obras en su fase de inicio y de construcción. En tal sentido, el grupo investigador propone como herramienta, el uso de un diagrama de flujo de los procesos cuya implantación asegure la estandarización en la ejecución de los mismos, para ello se plantea los objetivos indicados a continuación:
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un diagrama de flujo de los procesos para la inspección de obras en su fase de inicio y construcción, a ser utilizado por la Gerencia de Aseguramiento y Control de la Calidad de PDVSA Gas Comunal.


1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Conocer la situación actual del proceso.
2. Definir los términos básicos que permitan la comprensión del diagrama de flujo de procesos.
3. Desarrollar un diagrama de flujo de procesos para la inspección de obras en su fase de inicio y construcción.


MARCO METODOLÓGICO

De acuerdo con las fuentes de conocimiento que serán utilizadas, el tipo de investigación a realizar es una Investigación Documental, de tipo Descriptiva.

Según Tamayo M. (1998) expresa: La investigación es documental porque depende fundamentalmente de la información que se recoge o consulta en documentos, entendiéndose este término, en sentido amplio, como todo aquel material de índole permanente; es decir, al que se puede acudir como fuente de referencia en cualquier momento o lugar, sin que se altere su naturaleza o sentido, para que aporte información o rinda cuentas de una realidad o acontecimiento.

En tal sentido, el estudio es documental, porque sus fuentes van a estar originadas de documentos escritos, libros, periódicos, revistas, leyes, Internet, y otros medios que nos lleven a recolectar la información necesaria para el desarrollo del tema.

También esta investigación es de tipo descriptiva. Según Tamayo M. (1998) expresa: La investigación es de tipo descriptiva, cuando comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes, o sobre cómo una persona, grupo o cosas se conduce o funciona en el presente. Por lo tanto, es descriptiva la investigación, porque se trabajará sobre hechos reales, los cuales aportará la manera de acercarse más a la realidad del tema investigado.

ANÁLISIS DEL FLUJO DE LOS PROCESOS


4.1 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO

Con la creación de la filial de PDVSA Gas Comunal, Petróleos de Venezuela, S.A., busca garantizar la entrega de gas metano (directo) y Gas Licuado de Petróleo, para satisfacer la demanda doméstica y comercial nacional, mediante un suministro oportuno, seguro y confiable, incorporando estructuras socialistas en la Gestión Operacional, aplicando estándares de excelencia en seguridad y calidad, para el fortalecimiento del desarrollo socialista sostenible y sustentable de la Nación.
Actualmente se tienen obras de Gasificación con Gas Metano en los Estados Anzoátegui, Aragua, Carabobo, Dtto. Capital, Falcón, Lara, Miranda, Monagas y Yaracuy .

Además, se están construyendo las Plantas de llenado de GLP en San Felipe, en Tinaco, El Módulo Comunal de Bejuma, ya se realizó el movimiento de tierras de la Planta de Llenado de GLP de Guiria, se inicio la construcción de la planta de Llenado de GLP en Achaguas, y se está finiquitando detalles en la Planta de llenado de GLP de Sta. Rosa Edo. Barinas.

Sin embargo, por ser una filial recientemente creada no cuenta aún con la estandarización de los procesos inherentes a la misma. No obstante, actualmente el personal adscrito a la Gerencia de Aseguramiento y Control de la Calidad se encuentra en un proceso de formación en materia de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad que le permita asegurar la medición, análisis y seguimiento de los procesos que la conforman.


4.2 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

GACC : Siglas que definen la Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad.
Solicitud de Servicio: Documento que muestra las características principales y requisitos relacionados con el proyecto.
Planificación de Carga de Trabajo: Es un formulario que muestra de manera detallada las actividades que son realizadas por los Inspectores de CCC de una obra en especifico.
Inspección: Evaluación de la conformidad por medio de observación y juicio, acompañada cuando sea apropiada por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones.
Plan de la Calidad de la Contratista: Documento que determina de manera detallada qué procedimiento y recursos asociados deben aplicarse. Quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico.
Especificaciones Técnicas: Son los documentos en los cuales se definen las normas, exigencias y procedimientos a ser empleados y aplicados en todos los trabajos de construcción de obras, elaboración de estudios, fabricación de equipos. Entre las especificaciones técnicas se considera: Planos, Normas y procedimientos PDVSA, partidas de la obra, listado de materiales, equipos y/o elementos a inspeccionar entre otros.
Plan de Inspección y ensayo: Es el documento donde se describen las actividades de la obra que serán objeto de inspección y ensayo, indicando el criterio de aceptación, el tipo de ensayo, frecuencia de ensayo, los documentos de referencia, planos, especificaciones, procedimientos, normas, formularios a utilizar y otros documentos que apliquen, los formularios o registros de control y la matriz de responsabilidades, definiendo el tipo de verificación a realizar, tanto por el personal de la empresa contratista, como el personal PDVSA de la obra.
Archivos de los Registros de la Calidad: Comprende los documentos y formularios referentes a la calidad, generados por la empresa contratista para garantizar el cumplimiento de los procedimientos y actividades en la ejecución de una Obra.
Documentos de Control de la Calidad de la Contratista: Conjunto de documentos que especifican las actividades a ser ejecutadas por las empresas contratistas.
Lista de Verificación: Es un documento utilizado para confirmar mediante evidencia objetiva en construcción el cumplimiento de los requisitos especificados en los documentos (Planos, especificaciones, entre otros).
Evaluación de la Calidad de Contratista: Es un documento utilizado para determinar el grado de cumplimiento de calidad de las contratistas en la ejecución de las actividades en obra.
Informe de Actividades Semanales: Informe que evidencia los resultados de las inspecciones y evaluaciones realizadas en las diferentes fases de la obra.
Acción Preventiva: Es la acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
Acción Correctiva: Es la acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad detectada u otra situación no deseada.
Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencias de actividades desempeñadas.

4.3 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

La descripción de las actividades y responsabilidades relacionadas con el procedimiento para la inspección de obras en su fase de inicio y construcción.


De este estudio se determinó entre otras las siguientes conclusiones:

Una vez realizado el análisis de la situación actual del proceso, se determinó que la Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de PDVSA Gas Comunal, no cuenta con la estandarización de las actividades a ejecutarse para la inspección de obras, lo que a futuro pudiera dificultar la ejecución, seguimiento y control de las mismas.

Es importante la definición de términos al momento de realizar un diagrama de flujo de procesos, ya que permite la familiarización de cualquier usuario con el manejo del mismo y el entendimiento de los procedimientos de trabajo.

Los diagramas de flujo de procesos son uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier método o sistema, ellos permiten la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, además tiene como finalidad facilitar la comunicación entre personas.


RECOMENDACIONES


Implementar el diagrama de flujo de los procesos para la inspección de obras en su fase de inicio y construcción, permitiendo así asegurar la medición, análisis y seguimiento de los procesos que lo conforman.

Estructurar los procedimientos operativos para la totalidad de los procesos que se llevan a cabo en PDVSA Gas Comunal.

Hacer revisiones periódicas de los diagramas de flujo de procesos elaborados, que permitan la actualización y mejora continua de los mismos.

miércoles, 23 de julio de 2008

La Satisfacción del Cliente

La Satisfacción del Cliente

En la actualidad, lograr la plena "satisfacción del cliente" es un requisito indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener «satisfecho a cada cliente» ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las áreas funcionales (producción, finanzas, recursos humanos, etc...) de las empresas exitosas.

Por ese motivo, resulta de vital importancia que tanto mercadólogos, como todas las personas que trabajan en una empresa u organización, conozcan cuáles son los beneficios de lograr la satisfacción del cliente, cómo definirla, cuáles son los niveles de satisfacción, cómo se forman las expectativas en los clientes y en qué consiste el rendimiento percibido, para que de esa manera, estén mejor capacitadas para coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan anhelada satisfacción del cliente.

Beneficios de Lograr la Satisfacción del Cliente:

Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organización puede obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfacción del cliente:

Primer Beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.

Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.

Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participación) en el mercado.

En síntesis, toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como beneficios:
1) La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas),
2) difusión gratuita (que se traduce en nuevos clientes) y
3) una determinada participación en el mercado.

Definición de "Satisfacción del Cliente":

Philip Kotler, define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas"

Elementos que Conforman la Satisfacción del Cliente:

Como se vio en la anterior definición, la satisfacción del cliente está conformada por tres elementos:

El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquirió. El rendimiento percibido tiene las siguientes características:
  • Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.
  • Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.
  • Esta basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.
  • Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
  • Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos. Dada su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego de una exhaustiva investigación que comienza y termina en el "cliente".

Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más de éstas cuatro situaciones:
  • Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio.
  • Experiencias de compras anteriores.
  • Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión (p.ej.: artistas).
  • Promesas que ofrecen los competidores.

Los Niveles de Satisfacción: Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción:
Insatisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente.


Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas del cliente.

Complacencia: Se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas del cliente. Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido será leal a una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional). Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que pueden entregar, y entregar después más de lo que prometieron.

Fórmula para Determinar el Nivel de Satisfacción del Cliente:


Para darle una aplicación práctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar la siguiente fórmula:


Rendimiento Percibido - Expectativas = Nivel de Satisfacción

Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigación de mercado:

1) el rendimiento percibido y

2) las expectativas que tenía el cliente antes de la compra.

Luego, se le asigna un valor a los resultados obtenidos, por ejemplo, para el rendimiento percibido se puede utilizar los siguientes parámetros:


Excelente = 10
Bueno = 7
Regular = 5
Malo = 3


En el caso de las expectativas se pueden utilizar los siguientes valores:


Expectativas Elevadas = 3
Expectativas Moderadas = 2
Expectativas Bajas = 1

Para el nivel de satisfacción se puede utilizar la siguiente escala:


Complacido: De 8 a 10
Satisfecho: de 5 a 7
Insatisfecho: Igual o Menor a 4

Finalmente, se aplica la fórmula. Por ejemplo: Si la investigación de mercado ha dado como resultado que el rendimiento percibido ha sido "bueno" (valor: 7), pero que las expectativas que tenían los clientes eran muy "elevadas" (Valor: 3), se realiza la siguiente operación:


7 - 3 = 4


Lo que significa que el cliente está: INSATISFECHO

jueves, 17 de julio de 2008

PASOS Y METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERÍA

1. Elegir el proceso a rediseñar.
Para ello tener en cuenta los Factores Críticos de Éxito de la Organización o Área a la que pertenece el proceso. Es decir, se trata de identificar aquel proceso cuya mejora (debido a su desempeño actual) afectará de manera significativa la performance del área o de la compañía.

2. Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso.
El grupo que trabaje en la reingeniería del proceso debe responder la siguiente pregunta:
¿Qué debería suceder para que estemos de acuerdo en que el proceso está funcionando de manera óptima?
Se trata de hacerse una imagen mental del resultado que se pretende alcanzar:
¿Es este el resultado que queremos crear?
Siempre que pueda, asigne números reales a los objetivos. Es más fácil organizar las acciones cuando sabe que el resultado deseado es $2 millones que cuando es “mejorar las ventas”. ¿Ha cuantificado el objetivo lo más posible?
Consensuar con los directamente involucrados, tanto “proveedores” como “clientes” internos (y/o externos) del proceso, será clave para el éxito de la reingeniería.

3. Relevar Situación Actual
Recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva (datos) e indicadores que proporcionen una imagen clara del desempeño actual del proceso.

4. Escribir un Diagrama de flujo del Proceso Actual
Paso a paso, sin omitir nada importante, hacer el flujograma de cómo funciona el proceso actual. Para ello conviene tener presente algunas preguntas claves, entre ellas:
¿Qué es lo primero que ocurre?
¿Qué es lo siguiente que ocurre?
¿Qué es lo último que ocurre?
¿De dónde viene el (Servicio, Material)?
¿Cómo el (Servicio, Material, Información) llega al proceso?
¿Quién toma las decisiones (si se necesita)?
¿Qué pasa si la decisión es “Sí”?
¿Qué pasa si la decisión es “No”?
¿A dónde va el (Producto, Servicio, Información) de esta operación?
¿Qué revisiones / verificaciones se realizan en el “producto” en cada parte del proceso?
¿Qué pasa si la revisión / verificación no cumple con los requisitos?

5. Rediseñar el Proceso
Una vez que se tiene la foto actual de cómo opera el proceso (situación actual), se trata de contrastarla con la condición requerida a fin de identificar los GAPS (brechas) que pudieran presentarse.
Es en esta etapa donde conviene preguntarse por qué las cosas se hacen de esa forma y si existe alguna forma más efectiva de hacerlas.
Aquí también conviene responderse algunas preguntas disparadoras de la reflexión, entre las más importantes:
· ¿Para qué se hace realmente esta tarea?
· ¿Por qué la actividad es necesaria?
· ¿Qué otra cosa se podría o se debería hacer?
· ¿Dónde se lleva a cabo?
· ¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular?
· ¿Cuándo se hace?
· ¿Por qué se hace en ese momento en particular?
· ¿Cuándo se podría o debería hacer?
· ¿Quién lo hace?
· ¿Por qué lo hace esa persona?
· ¿Quién más podría o debería hacerlo?
· ¿Cómo se hace?
· ¿De qué otra forma se podría o debería hacer?

6. Identificar las Variables Críticas de Proceso y los Puntos de Control.
Rediseñado el proceso se trata de identificar aquellos “pocos vitales” que son el alma del proceso y se sabe que, si están bajo control, hay muchas probabilidades de que todo salga bien.
Nota: Se puede invertir el paso haciendo primero este y luego el rediseño. Dependerá del grado de claridad que exista en el grupo con relación a la condición requerida y a las características propias del proceso.

7. Asignar Responsabilidades
Si aun no se hizo, este es el momento de clarificar explícitamente las responsabilidades entorno a la ejecución (implementación) correcta del proceso. Se trata de poner por escrito
Quién es responsable de Qué y Cuándo.

8. Elegir Indicadores de Gestión
Seguramente aparecieron varios puntos de control asociados con variables críticas del proceso. De entre ellos conviene elegir alguno que sirva como Indicador de Gestión para alimentar el Tablero de Comando de la Gerencia y mediante el cual se chequeará regularmente la performance del sector en estudio.

9. Escribir Procedimiento
En caso de ser necesario y a los fines no de burocratizar sino de clarificar la implementación y facilitar la transmisión horizontal de conocimientos, convendrá poner por escrito un procedimiento que refleje la forma en la que el proceso comenzará a desarrollarse. Una vez escrito, y siguiendo lo sugerido por la norma ISO 9001, se procede a informar a los directamente involucrados.

10. Implementar y Evaluar
Una vez completado los pasos anteriores es el momento de poner en marcha la nueva forma de trabajo. Pero ese no es el último paso. El grupo debe acordar un plazo adecuado de seguimiento para volver a evaluar la efectividad de las decisiones tomadas respecto al proceso. Un plazo adecuado puede ser de 30 días para que se junte suficiente evidencia del desempeño del proceso como para poder chequear su efectividad.
La metodología Rápida Re se compone de varias
técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.

martes, 17 de junio de 2008

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.